Z drugiej strony, patrząc na „wybitne” osiągnięcia niektórych analityków, faktycznie można stracić wiarę w sens rozeznawania sytuacji. Analizy, które miały powstać podczas zespołowej pracy ludzi reprezentujących różne miejsca i podmioty, pisze jedna osoba, bazując nie na doświadczeniu i bliskiej znajomości rzeczy, ale na ogólnikach statystycznych sprzed dwóch lat. Nawet powierzchownie wygląda to źle – taki na przykład brak znajomości topografii opisywanego terenu bardzo źle świadczy o autorze, który przecież porusza dużo poważniejsze tematy, ciekawe czy z taką samą karykaturalną wnikliwością. Później, takie „strategie” przyjmowane są na zasadzie dyktatu silniejszego i zawieszane w próżni pustych deklaracji, stanowią sztukę dla sztuki, swoisty ozdobnik. Czy o to chodzi? Dekoracje są bardzo przyjemną częścią rzeczywistości, ale lepiej niech uświetniają miejsca, przedmioty użytkowe i takie użytkowe teksty jak okolicznościowe dyplomy i kartki z życzeniami. W prawdziwej pracy analizy-dekoracje nie są potrzebne.
Przeciwnicy rozbudowanych analiz skarżą się również na nieznośny slang języka zarządzania – SWOT jest skrótem anglojęzycznym, dlaczego nie MSSZZ? Po co ten przerost formy nad treścią? Po co pisać o ogólnikowych wizjach i celach strategicznych? Czy nie wystarczy od razu opisać zadania do zrobienia?
Przenieśmy te pytania na realia pewnego niedużego miasta powiatowego, które kilka lat temu stanęło na rozdrożu i mimo wszelkich podjętych wysiłków nie jest prężnym ośrodkiem gospodarczego życia regionu. Od roku, w tematycznych warsztatowych grupach roboczych powstaje strategia rozwoju Lubania. Kilka miesięcy zajęło samo stworzenie analizy SWOT. Gdy pali nam się grunt pod nogami, a nasze miasto gospodarczo tkwi w martwym punkcie, zajmujemy się tabelkami. Robimy rzeczy nudne i niepotrzebne. Po co to wszystko?
Dobrą odpowiedzią na to pytanie jest cytat z Suna Zi – wybitnego patrona wszystkich strategów - „Zwyciężają ci, którzy z wyprzedzeniem przeprowadzają w swojej kwaterze kalkulacje, uwzględniając jak największą liczbę czynników. Pobieżne kalkulacje oznaczają porażkę. A co dopiero ich brak!”. Mieć pomysł na miasto, w którym nie sprawdziły się dotychczasowe pomysły – to niełatwe. Stworzyć na bazie tego pomysłu strategię, która będzie miała realne szanse powodzenia – jeszcze trudniejsze. Wrogiem do zwyciężenia jest nie tylko brak konwencjonalnych perspektyw rozwoju, porażka dotychczasowych działań. Do zwyciężenia są także marazm, konflikty interesów, wzajemna obcość pomysłowych grup, które nie zdążyły wypracować sobie wspólnego języka, ponieważ próbują takiej współpracy dopiero od niedawna.
Nasza największa siła z kolei to liczba ludzi, którym bardzo zależy na losie naszej małej ojczyzny, ich kreatywność i chęć zaangażowania. To oni właśnie podczas wspólnej pracy zauważyli, że dotychczasowe połączone wysiłki nie przyniosły zamierzonych efektów i słabe gospodarczo miasto powiatowe, nie mające szans na to by stać się poważnym ośrodkiem przemysłu, musi znaleźć całkiem nowy pomysł na siebie. Kiedy wszystkie metody zawodzą, pozostają niekonwencjonalne rozwiązania. Uczestnicy warsztatów, budujący strategię rozwoju Lubania chcą między innymi postawić na rozwój małych przedsiębiorstw. Można by było powiedzieć z przekąsem, że kilkumiesięczne warsztaty doprowadziły ich do bardzo banalnego w swej istocie wniosku. Taka ocena ich pracy byłaby jednak powierzchowna i nieuzasadniona. Wniosek oparty jest o solidną robotę analityczną. Jednym z największych atutów powiatu lubańskiego jest jego położenie, swoista „poręczność”, bliskość miejsc turystycznie atrakcyjnych. Solidne badania dowodzą, że liczba osób zatrzymujących się w naszej okolicy przewyższa wszelkie oczekiwania. Twórcze wykorzystanie tego ruchu poprzez zaoferowanie konkretnej, oryginalnej atrakcji turystycznej zatrzymałoby przejezdnych na nieco dłużej i znacznie zwiększyłoby ich liczbę. Musieliby jeść, pić, spać, robić zakupy, bawić się. Wydawać pieniądze w małych firmach. Proste, prawda? Tylko, że przed dokonaniem analiz jakoś nikt tego nie wymyślił. Oczywiście samo się nie zrobi – przy takim celu mnożą się zadania do wykonania. Może to właśnie najbardziej zniechęca do sporządzania analiz i formułowania celów strategicznych. Może największym problemem z nimi nie jest to, że są nudne i niepotrzebne, ale że są tak bezlitosne? (Nie)stety – analizy najczęściej odbierają przyjemne złudzenia, a cele strategiczne zobowiązują do ciężkiej pracy nad ich realizacją.
(Anna Łagowska)
Z dnia: 2013-10-10, Przypisany do: Nr 19(474)